车间里，新的偏心结构已经成功下线。

不远处，富康工程的一众领导干部纷纷鼓掌，更有负责宣传的人员在旁边拍照留作纪念。

然而鼓掌归鼓掌，众人心中却是心思各异。

研发部的水平，明显超出了众人的预料，原本看起来需要很长时间出成果的项目，研发部几天便能轻松解决，跟之前的技术处相比，更是天壤之别。

研发部这么快就出了成果，对于总经理张涛而言，也是喜忧参半。

喜的是压路机终于研发成功，富康工程的业务又可以更上一层楼；忧的则是新成立的研发部，里面没有曾经的老部下，也跟自己没有半毛钱关系。

从这方面而言，张涛对于富康工程的掌控是减弱了。

“还好只是研发部门”张涛长出一口气。

张涛觉得，与研发部门相比，生产和销售部门才是更重要的。

如果是生产或者销售部门，也被李卫东大换血的话，那么张涛可就真的要急眼了。

李卫东似笑非笑的看了看旁边的张涛，仿佛猜透了他心思。

在李卫东看来，研发团队才是最难建立的，与之相比，生产管理和销售团队则要容易的多。

制造业的生产管理，核心是规范化的制度，只要是生产制度合理，并且执行到位，那么企业的生产，就能够顺利的进行下去。

比如日本制造业的崛起，靠的就是构建规范化的生产制度，而不是什么“工匠精神”。

以日本人善于服从上级，而且又死板的性格，可以比较严格的去执行生产制度，这使得日本企业击败了欧美企业，成功的在世界产业链中脱颖而出。

所谓日本“工匠精神”，在过去信息不发达的时代，还可以忽悠忽悠别国老百姓，但是进入到互联网时代以后，日本制造业曝出来的各种各样的造假丑闻，也让“工匠精神”破功。

那种开一个店只做一种产品，从老爷爷传到重孙子，曾经被公知们吹嘘成为“工匠精神”的代表。

但这种一家人好几代守着一间店，又何尝不是一种“躺平”

因为后代没本事，才只能守着一家祖传的店面生存。

如果要严守工匠精神的话，那么丰田佐吉就应该子承父业当木匠，而不应该开纺织厂；

丰田佐吉的儿子丰田喜一郎也应该继续开纺织厂，而不应该去创建丰田汽车。

很显然，如果能有更好的选择，谁会去“子承父业”，一家几代人守着一家店铺过日子。

虽然日本的“工匠精神”是虚假宣传，但是日本的企业管理手段，却是实打实的。至少在十年代，属于世界先进水平。

而在企业管理制度方面，恰巧也是中国企业的弱项。

十年代，中国的企业管理者很多都是国企出身，经历过计划经济时代，他们的企业管理方法，同样是沿袭自过去的计划经济时代，对于市场经济下的现代企业管理，同样是摸着石头过河。

但这一批企业管理者也是有优势的，一是长时间的管理经验，二就是经年累月积累的人脉关系。

在当时的中国，企业管理者具备这两点也就能吃得开了。毕竟大家都不会现代企业管理，有经验的和有人脉的，当然可以在众多管理者中脱颖而出，更胜一筹。

然而现代制造业的生产当中，管理经验和人脉关系并不重要，重要的是制定出一套完善合理的制度，所有生产步骤都按照流程进行。

像是富士康，一个厂区动辄几十万人，单靠管理者的经验和人脉关系，怎么能管得了那么多人真正起作用的一套完整的制度，每个员工各司其职，这样才能保证工厂的正常运营。

计划经济时代过来的企业管理者，显然不懂得着一些。

然而李卫东可是正儿八经的读过工商管理硕士的，而且又有过企业管理的经验，对于用制度管理企业，自然是驾轻就熟。

李卫东要想给富康工程的生产部门大换血，管理者并不是关键，完善制度产制度才是核心。

至于给销售部门换血，那就更容易了。

销售最看重的便是提成，只要钱给到位了，销售人员可以做到毫无底线

而且做销售的门槛很低，有两条腿加一张嘴，就能当销售，当然东西卖不卖的出去得另说。

所以销售团队是一个企业最容易组建的部分，也是最容易跳槽的部分。

李卫东是富康工程的老板，掌握着富康工程的财权，所以他只需要在销售提成方面动动脑筋，就能对销售部门进行换血。

与之相比，研发部门不是制定几个制度就能建立起来的，也不是给钱就能出成果的。研发的核心是人，人不行的话，什么样的研发也做不出来。

张涛觉得，只要牢牢把持住生产和销售的那几个干部，就能掌握有绝对的话语权。

然而他的这些小盘算，在李卫东的眼中，就像是过家家一般。

计划经济时代沿袭下来的企业